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Transformationale Führung PDF Drucken E-Mail
03.12.2007
Beitragsinhalt
Transformationale Führung
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Erfolg

 

Da transformationale Führung „erfolgreiche“ Führung sein soll, muss Erfolg quantifizierbar gemacht werden. Hierzu wurden je zwei Erfolgsindikatoren für Betrieb und Ehrenamt vorgestellt und ein gemeinsamer Erfolgfaktor definiert.

Betrieb: Unternehmen sind nutzenmaximierende und gewinnorienitierte Organisationen (Esser, 1996). Die Gewinnmaximierung und die Einsparung von Kosten wurden folglich als Ziele eines Unternehmens definiert und die Erreichung solcher sodann als Erfolg. Da Gewinnerzielung aber nicht die Realität vieler Führungsaufgaben abbildet, wurde die Variable verallgemeinert und mit Zielerreichung benannt.

Ehrenamt: Ehrenamtliche Tätigkeit unterliegt einer großen Abhängigkeit von Mitarbeitern (Schreyögg, 2002). Je mehr Mitarbeiter vorhanden sind, umso stärker kann dem Bestimmungszweck der Organisation nachgekommen werden. Im Vergleich zu Betrieben, die den Abbau der Mitarbeiterzahl als Stabilisierungsmaßnahme nutzen, kommt die Abwanderung von Mitarbeitern für Ehrenämter einer schweren Krise gleich. Folglich Ist der Zuwachs von Mitarbeitern ein Erfolgsindikator. Daneben zeigt sich Erfolg in der Erweiterung des Empfängerkreises der ehrenamtlichen Aktion. Der Zuwachs an Teilnehmern (in Freizeiten, Sportvereinen, Kirchen, Initiativen…) bedeutet „Machtzuwachs“. Mit steigenden Teilnehmerzahlen, ist der Grad der Erreichbarkeit von Zielgruppen gesteigert. Zudem sind wachsende Teilnehmerzahlen oftmals gebunden an wachsende finanzielle Unterstützung von öffentlicher Seite. Folglich ist der Zuwachs von Teilnehmern ein weiteres Ziel des Ehrenamtes.

Gemeinsames Ziel: Die Arbeitzufriedenheit von Mitarbeitern steht für viele Unternehmen auf der Liste ihrer Ziele. Arbeitszufriedenheit kann gleichgesetzt werden mit Arbeitsmotivation (Bruggemann, 1974). Diese wiederum steht in einem engen Zusammenhang mit der Produktivitätserhöhung. Arbeitszufriedenheit wird als gemeinsames Ziel definiert.

Perspektive der Untersuchung

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Hypothesen

Auf der Basis der theoretischen Überlegungen stelle ich folgende Hypothesen auf:

 

H1a:  Im Ehrenamt sind die Führungskräfte eher intrinsisch als extrinsisch motiviert.
H1b:Im Unternehmen sind die Führungskräfte eher extrinsisch als intrinsisch motiviert.
H2a: Transformationales Führungsverhalten basiert eher auf intrinsischer Motivation.
H2b: Transaktionales Führungsverhalten basiert eher auf extrinsischer Motivation.
H3a:Transformationales Führungsverhalten ist eher bei ehrenamtlichen Führungskräften anzutreffen.
H3b:Transaktionales Führungsverhalten ist eher bei betrieblichen Führungskräften anzutreffen.
H4:Transformational führende Personen sind erfolgreicher für die Organisation.
H5: Eine hohe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter steht in einem positiven Zusammenhang zur intrinsischen Motivation der Führungskraft.
H6: Je stärker die transformationale Führung, desto größer ist die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.
H7: Betriebliche Führungskräfte, die in ihrer Freizeit eine ehrenamtliche Führungsaufgabe ausüben, führen im Betrieb eher transformational.

  

Stichprobe und Instrumente

Befragt wurden je 20 Führungskräfte der obersten Organisationsebene mit ihren Mitarbeitern aus Betrieb und Ehrenamt. Insgesamt beteiligten sich 162 Personen. Zur Messung von Motivation wurde die SIMS (Situational Motivation Scale) in den relevanten Abschnitten (= „internal motivation“ und „external motivation“) herangezogen. Der TLI (Transformational Leadership Inventory) wurde als Instrument für die Untersuchung des transformationalen und transaktionalen Führungsverhaltens übernommen. Zur Messung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter wird in der Untersuchung das Modi (Mannheimer Organisationsdiagnose-Instrument) genutzt (Liebig, 2006).



 

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